Ben Smith : « Air France et KLM ne risquent pas de disparaître »

Malgré la rechute du trafic, tombé à moins de 10 % du niveau de 2019, le patron d’Air France-KLM reste optimiste. Les gens reprendront l’avion dès qu’ils le pourront, estime Ben Smith, qui ne croit pas à une baisse durable de la demande. Le directeur général prédit même un « avenir brillant » pour Air France-KLM, fort de ses atouts spécifiques parmi lesquels sa filiale low cost Transavia France. Toutefois, cet avenir passe par une meilleure coordination stratégique entre Air France et KLM.

Cette crise sans précédent a suscité beaucoup d’inquiétude pour l’avenir d’Air France-KLM. Aujourd’hui encore, l’existence d’Air France et de KLM est-elle toujours menacée ?

Les deux principaux actionnaires d’Air France-KLM, les Etats français et néerlandais, ont clairement indiqué que les deux compagnies sont essentielles pour l’économie de la France et des Pays-Bas. Ils l’ont démontré en apportant leur soutien aux deux compagnies. Je ne vois donc pas de risque que l’une ou l’autre puisse disparaître.

La situation n’est donc pas aussi catastrophique que cela ?

C’est clairement la crise la plus grave que nous ayons connue et la situation reste extrêmement difficile . Avec le reconfinement, notre niveau d’activité en France est tombé en dessous de 10 % [du niveau de 2019 NDLR]. Sur le long-courrier, heureusement, nous avons le trafic cargo pour nous aider à maintenir des lignes.

Air France et KLM ont des flottes bien adaptées à cette activité. Par ailleurs, nous avons environ 12 milliards d’euros de liquidités, en additionnant les 7 milliards d’euros de prêts garantis par l’Etat français pour Air France , les 3,4 milliards d’euros de prêts néerlandais pour KLM et la trésorerie du groupe. Ce qui devrait suffire à court terme.

Air France-KLM aura donc besoin d’une nouvelle injection de cash ou d’une recapitalisation ?

Nous avons suffisamment de liquidités pour le court terme, mais à moyen terme, nous devons aussi nous assurer d’avoir une structure de bilan suffisamment solide. C’est ce sur quoi nous travaillons actuellement avec nos actionnaires, mais je ne peux fournir aucun détail à ce stade.

Le rebond spectaculaire du cours de Bourse après l’annonce d’un espoir prochain de vaccin vous a-t-il encouragé à revoir à la hausse vos perspectives ?

Il n’y a jamais eu le moindre doute dans mon esprit concernant la capacité du transport aérien à rebondir. Mais devant l’ampleur de la crise, certains ont pu douter de la capacité des compagnies aériennes à survivre et de la capacité de leurs actionnaires à les soutenir.

Ce rebond boursier, avec une hausse de 20 % à 30 % de l’ensemble des valeurs du transport aérien en moins de 2 heures, démontre que les investisseurs croient toujours en l’avenir du transport aérien. Et qu’ils s’attendent à le voir repartir de plus belle à la première bonne nouvelle.

Si la reprise n’est qu’une question de temps, reste à savoir combien d’années seront nécessaires pour retrouver le niveau de trafic de 2019. Quel pronostic faites-vous ?

Je suis convaincu que, dès que les tests Covid rapides seront en place et acceptés par les pays ou qu’un vaccin ou un traitement sera disponible, le trafic rebondira, aussi bien pour les loisirs que pour les voyages d’affaires. Mais avec des différences selon les segments de marché. Prenons l’exemple des gens qui ont de la famille ou des amis à l’étranger : dès que les frontières seront rouvertes, ils recommenceront à voyager pour aller voir leurs proches, même sans vaccin. Je m’attends même à ce que ce type de demande soit encore plus fort qu’avant la crise.

Le tourisme devrait également retrouver rapidement un bon niveau d’activité, même s’il ne reviendra pas immédiatement à son niveau antérieur, du fait de l’impact de la crise sur le budget des ménages. On l’a vu l’été dernier : les liaisons aériennes avec des pays comme la Grèce ou le Portugal, où il était possible de se rendre en vacances, avaient retrouvé très vite un niveau proche de la normale.

Même chose sur les lignes intérieures françaises, en juillet et en août. Nos clients ont confiance dans les mesures sanitaires que nous avons mises en place. Le désir de partir, d’échanger et de découvrir le monde est toujours aussi fort, notamment chez les jeunes. Il suffit d’écouter leur déception de ne plus pouvoir étudier, vivre ou faire des stages à l’étranger depuis le début de la pandémie.

Le développement des vidéoconférences ne va-t-il pas réduire durablement les voyages d’affaires ?

Pour le voyage d’affaires, la reprise sera probablement plus progressive. Mais là non plus, je ne crois pas à une baisse durable. Le voyage d’affaires va de pair avec la mondialisation des affaires et, pour beaucoup de nos clients, le voyage est une composante fondamentale du management international, de leur travail et de leur réussite. La façon de voyager va certainement continuer à évoluer, en combinant davantage la vidéoconférence.

Par exemple, il est fort probable que l’on restera plus longtemps dans un pays lointain avec un fort décalage horaire et que l’on prendra moins l’avion pour une réunion de deux heures à l’étranger. Mais la vidéoconférence ne remplacera jamais le contact direct et la rencontre humaine avec un client ou un collaborateur. Tous les dirigeants le savent. Et c’est encore plus vrai quand la langue et les cultures sont différentes.

La crise a-t-elle permis d’accélérer les changements chez Air France-KLM ?

La crise a effectivement contribué à accélérer la mise en oeuvre du plan de transformation que nous avions présenté en novembre 2019. Nous avons sorti les quadriréacteurs – Airbus A380 et A340 chez Air France, Boeing 747 chez KLM – plus tôt que prévu. Nous avons également proposé aux salariés qui le souhaitent de quitter l’entreprise dans de bonnes conditions.

J’ai d’ailleurs été surpris par le nombre de candidats au départ. Enfin, nous avons accéléré la restructuration du réseau domestique français, qui était une source de pertes récurrentes pour Air France, et qui est en passe de devenir un atout pour le groupe, avec le développement de Transavia à Orly et sur certaines lignes domestiques.

Pourquoi Transavia France est-elle le grand gagnant de cette transformation ?

C’est avant tout le résultat de l’accord conclu il y a un peu plus d’un an avec les pilotes d’Air France, pour le développement de Transavia France, qui est absolument fondamental. En supprimant la limitation du nombre d’avions pour Transavia France, puis en lui permettant de desservir des lignes domestiques, nous avons doté le groupe d’une compagnie sans équivalent chez nos concurrents.

Grâce à Transavia et ses coûts unitaires comparables à ceux d’easyJet, Air France va enfin pouvoir rentabiliser et développer son réseau court et moyen-courrier. C’est un atout précieux dont ne disposent ni IAG ni Lufthansa Group, et dont l’importance n’a pas été perçue à sa juste valeur. D’ailleurs, quand on me demande si les pilotes d’Air France ont fait autant d’efforts que ceux de Lufthansa ou de British Airways, je réponds notamment que ce que nous avons négocié pour Transavia France, dans un parfait alignement avec les pilotes, est unique et sans équivalent.

Transavia France est-elle de taille à lutter contre Ryanair ou easyJet ?

Absolument ! Transavia a tout pour être la compagnie low cost préférée en Europe . Nous avons des atouts que ces compagnies n’ont pas. Nous détenons par exemple 52 % des créneaux horaires à Orly et nous avons notre programme de fidélité Flying Blue, qui est un outil très puissant. C’est suffisant pour vous faire préférer Transavia à toute autre compagnie low cost.

Le développement de Transavia France ira-t-il de pair avec une commande d’avions en 2021 ? Et si oui, pourrait-il s’agir de Boeing 737 MAX ?

La flotte de Transavia est entièrement composée de Boeing 737-800 NG. Nous n’avons pas de 737 Max ​dans le groupe. Et aujourd’hui, il y a suffisamment de 737-800 disponibles sur le marché secondaire pour satisfaire les besoins de croissance de Transavia pour les deux prochaines années.

Toutefois, à moyen terme, nous devrons commander des avions supplémentaires pour Transavia. Nous étudierons le Boeing 737 Max​, mais aussi des Airbus comme les A320neo pour voir s’ils correspondent à nos besoins. Ces appareils offrent de très bons coûts unitaires. S’agissant du Boeing 737 Max​, on peut penser que, compte tenu de l’attention et des efforts déployés pour sa remise en service, ce sera un appareil parfaitement sûr quand il sera autorisé à voler de nouveau.

En remettant en cause le modèle économique des compagnies traditionnelles, la crise pourrait-elle amplifier l’expansion du low cost, y compris sur le long-courrier ?

Je ne crois pas au principe du modèle unique. Tous les secteurs d’activité ont leur segmentation. Quand les gens choisissent un vol, ils le font en fonction du prix, mais aussi des horaires, de la compagnie, de sa ponctualité, du programme de fidélité, du modèle d’avion et des produits et des services… Et je ne pense pas que leurs préférences aient changé à cause du coronavirus. Un client La Première n’ira jamais en classe éco.

Certaines entreprises vont dire à leurs employés de ne plus voyager en classe affaires, par mesure d’économies. Mais cela a toujours existé après une crise. Et bien souvent, cela ne dure pas. Car quand on voyage pour le travail, il est préférable de pouvoir se reposer. C’est pourquoi le marché de la classe affaires connaît régulièrement des hauts et des bas.

Pour s’adapter à ces variations, il faut de la flexibilité. Et c’est déjà ce que nous faisons chez Air France, avec trente-deux de nos 68 Boeing 777 « quick change », dont la cabine affaires peut être réduite de 50 % en 24 heures, en fonction de la demande. Ceci, ainsi que la sortie des 10 A380, nous a permis de réduire notre exposition au marché affaires, qui est moindre que celle de nos concurrents.

La crise va-t-elle provoquer une nouvelle phase de consolidation dans l’aérien ?

C’est certain. Beaucoup de compagnies aériennes sont encore des indépendantes, qui ne bénéficient pas du soutien des Etats ou de gros actionnaires. Les faillites risquent donc d’être nombreuses. Certaines de ces compagnies seront peut-être reprises par d’autres. Mais il peut être plus intéressant d’accroître sa part de marché avec ses propres moyens, si l’on dispose du bon outil pour le faire, comme c’est le cas pour Air France-KLM avec Transavia par exemple.

La crise a-t-elle renforcé ou fragilisé le couple Air France-KLM ?

D’un point de vue stratégique, Air France-KLM ressort plutôt en bonne position. Nous avons le plus gros marché entrant d’Europe avec la France, la meilleure plateforme de correspondance à l’aéroport de Schiphol, un outil low cost unique avec Transavia, et deux actionnaires étatiques qui nous soutiennent fortement, sur le long terme…

Il y a certes quelques turbulences politiques sur lesquelles nous n’avons pas de contrôle. Et si nous gagnions beaucoup plus d’argent, tout serait probablement plus facile. KLM était déjà compétitive et, depuis deux ans, Air France a beaucoup progressé. Les relations sociales se sont apaisées, nous avons abouti à un alignement stratégique avec les salariés, et juste avant la crise Air France affichait même la meilleure performance européenne en matière de réduction des coûts.

Les relations entre Air France et KLM ne devraient-elles pas être bien meilleures et leur fonctionnement, bien plus intégré ?

Si les opérations d’Air France et KLM continuent de fonctionner de manière quasi indépendante, beaucoup de fonctions, comme le cargo, la maintenance, l’informatique, la gestion de la recette et le commercial, les alliances, le programme de fidélité, sont totalement intégrées. Et cela fonctionne très bien. Il est vrai que nous ne sommes pas suffisamment alignés sur la politique de flotte. Mais ce qui a surtout manqué à Air France-KLM, c’est une véritable stratégie de groupe.

La réflexion stratégique s’est longtemps limitée à décider qui, d’Air France ou de KLM, était la mieux placée pour desservir une destination. Mais il n’y avait pas assez de réflexion commune pour déterminer quels étaient les marchés à privilégier, les compagnies les plus faibles, les opportunités à saisir… C’est ce qui a permis à IAG et Lufthansa de passer devant nous. En tant que dirigeant d’Air France-KLM, c’est donc dans ce domaine que je dois faire progresser les choses. Si nous parvenons à nous focaliser sur ceux qui sont nos véritables concurrents, et si nous additionnons nos forces en interne, Air France-KLM aura un avenir brillant.

Ne craignez-vous pas des décisions politiques qui restreindraient le développement d’Air France-KLM en France et aux Pays-Bas, au nom de l’environnement ?

Le transport aérien fait partie de la vie des gens et apporte une contribution essentielle à l’économie mondiale : je ne vois pas cela changer demain. Nous partageons les préoccupations de nos clients et de nos salariés pour l’environnement, et nous nous sommes engagés en ce sens. Des solutions existent pour réduire notre empreinte environnementale, notamment en investissant dans de nouveaux avions, comme nous le faisons.

Dans certains cas, nous pouvons même admettre que le train puisse raisonnablement se substituer à l’avion, comme pour la desserte de Orly-Bordeaux. Nous ne jugeons pas cela punitif. En revanche, quand des taxes supplémentaires risquent de réduire notre capacité à investir dans de nouveaux avions ou l’usage de carburants alternatifs durables, cela nous semble totalement contre-productif.

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